Facturation électronique, pilotage de la performance, gestion du cash, automatisation, IA, ERP, fiabilité des données… Les priorités des Directions Financières continuent de se multiplier.

Pourtant, derrière ces sujets, une question beaucoup plus concrète se pose à la rentrée 2026 : la Direction Financière dispose-t-elle réellement des compétences nécessaires pour mener tous ces projets tout en assurant son activité quotidienne ?

Une feuille de route peut être pertinente, les budgets validés et les nouveaux outils choisis MAIS sans les bonnes compétences au bon moment, les clôtures se compliquent, les projets ralentissent et la qualité du pilotage peut rapidement se dégrader.

L’enjeu pour les Directions Financières n’est donc plus seulement de recruter davantage. Il consiste à identifier les compétences Finance réellement stratégiques, à déterminer celles qui doivent être présentes durablement dans l’entreprise et celles qui peuvent être apportées ponctuellement par des experts externes.

Pourquoi la gestion des compétences Finance devient-elle un sujet stratégique ?

Le rôle de la Direction Financière s’est considérablement élargi.

Comptabilité, fiscalité, trésorerie et contrôle de gestion restent évidemment au cœur de son activité. Mais la fonction Finance est désormais également sollicitée sur la transformation des processus, la donnée, les outils, l’automatisation, l’IA ou encore l’accompagnement des décisions opérationnelles.

En 2026, les Directions Financières doivent donc simultanément :

• garantir la fiabilité des comptes ;

• sécuriser le cash ;

• améliorer le pilotage de la performance ;

• accompagner les métiers ;

• automatiser certains processus ;

• fiabiliser les données ;

• faire évoluer les outils Finance ;

• intégrer progressivement de nouveaux usages liés à l’IA ;

• répondre aux évolutions réglementaires ;

• piloter leurs propres projets de transformation.

Cette accumulation crée un problème assez simple : toutes les compétences nécessaires ne peuvent pas toujours être disponibles en interne.

L’étude Priorités 2026 des Directions Financières de PwC France et Maghreb fait d’ailleurs ressortir trois grandes priorités : améliorer les modèles de pilotage de la performance, sécuriser la liquidité par une meilleure gestion du cash et renforcer l’efficacité des processus et de l’organisation.

Derrière chacune de ces priorités se trouve finalement le même enjeu : disposer de collaborateurs capables de les mettre concrètement en œuvre.

1. Comptabilité et fiscalité : sécuriser le socle dans un contexte de facturation électronique

La transformation de la fonction Finance ne doit pas faire oublier son premier socle : la comptabilité.

Une entreprise peut développer de nouveaux reportings, automatiser ses processus ou déployer de nouveaux outils, mais elle doit toujours être capable de produire une information financière fiable et de respecter ses obligations.

Et la rentrée 2026 donne à ce sujet une dimension particulière.

À compter du 1er septembre 2026, toutes les entreprises concernées par la réforme devront être en mesure de recevoir des factures électroniques. Les grandes entreprises et les ETI devront également les émettre électroniquement à partir de cette date.

La facturation électronique n’est donc plus un projet lointain.

Elle touche directement les processus comptables et implique notamment de maîtriser :

• les flux de facturation ;

• les données fournisseurs et clients ;

• les règles de TVA ;

• les interfaces entre outils ;

• les contrôles comptables ;

• les nouveaux processus de traitement ;

• la qualité des données transmises.

La compétence comptable reste donc centrale, mais elle évolue.

Un bon professionnel de la comptabilité doit de plus en plus être capable de comprendre les conséquences d’un changement d’outil ou de processus sur son activité.

Pour un Directeur Financier, la question ne consiste donc pas uniquement à vérifier que son équipe comptable est suffisamment dimensionnée.

Il doit également identifier les connaissances critiques.

Qui maîtrise réellement certains traitements spécifiques ? Qui connaît les particularités fiscales de l’entreprise ? Qui comprend les interfaces avec l’ERP ? Qui serait capable de reprendre rapidement une clôture ou un processus en cas de départ ?

La transformation ne supprime pas les compétences historiques.

Elle rend leur sécurisation encore plus importante.

2. Contrôle de gestion et pilotage : produire moins, analyser davantage

Le pilotage de la performance reste l’une des grandes priorités des Directions Financières en 2026.

Et là encore, le métier évolue.

Pendant longtemps, une partie importante du travail du contrôle de gestion a consisté à collecter les informations, consolider les fichiers, produire les reportings et expliquer les écarts.

Ces missions existent toujours.

Mais lorsque les données deviennent plus accessibles et que certaines tâches peuvent être automatisées, la valeur du contrôleur de gestion se déplace progressivement vers l’analyse et l’accompagnement de la décision.

Les compétences recherchées concernent alors notamment :

• la construction budgétaire ;

• le forecast ;

• l’analyse des marges ;

• le suivi des coûts ;

• la définition des KPI ;

• l’analyse des écarts ;

• la modélisation ;

• la compréhension des opérations ;

• la capacité à présenter et expliquer les résultats.

La connaissance du métier de l’entreprise devient particulièrement importante.

Un contrôleur de gestion industriel, commercial ou projet n’apporte pas uniquement des tableaux. Il doit comprendre ce qui produit réellement la performance ou la dégrade.

Cette évolution rapproche progressivement le contrôle de gestion du business partnering.

La Direction Financière ne doit donc plus seulement se demander si elle dispose de suffisamment de ressources pour produire ses reportings.

Elle doit également vérifier qu’elle possède les compétences permettant d’exploiter réellement les informations produites.

3. Trésorerie et cash management : conserver une vision précise du cash

Le résultat comptable ne suffit pas à piloter une entreprise.

La capacité à anticiper les flux de trésorerie reste déterminante.

Dans son étude consacrée aux priorités des Directions Financières en 2026, PwC place d’ailleurs la sécurisation de la liquidité et l’optimisation du cash parmi les trois principaux sujets de la fonction Finance.

Pourtant, selon la taille et l’organisation de l’entreprise, la trésorerie peut être portée par une équipe spécialisée, un trésorier, le RAF ou directement le DAF.

Les compétences à sécuriser peuvent concerner :

• les prévisions de trésorerie ;

• le suivi du BFR ;

• le recouvrement ;

• les relations bancaires ;

• les financements ;

• la gestion des risques ;

• le suivi des encaissements et décaissements ;

• la construction de scénarios.

Ces sujets deviennent particulièrement sensibles lorsque l’environnement économique manque de visibilité.

Une prévision de trésorerie ne doit pas seulement constater une situation. Elle doit permettre d’anticiper.

Que se passe-t-il si le chiffre d’affaires baisse ? Si les délais de paiement s’allongent ? Si un investissement est avancé de six mois ? Si un financement doit être renégocié ?

La compétence clé consiste donc de plus en plus à transformer les données financières en scénarios permettant au DAF et à la Direction Générale de décider.

Dans certaines entreprises, cette expertise repose pourtant sur une seule personne.

Identifier cette dépendance avant qu’elle ne devienne un problème fait pleinement partie de la sécurisation des compétences Finance.

4. Data, BI et IA : la Finance doit-elle devenir plus technologique ?

C’est probablement l’une des évolutions les plus visibles de la fonction Finance.

Les professionnels de la Finance travaillent depuis longtemps avec des données.

Ce qui change, c’est le volume disponible, la diversité des sources et les possibilités offertes par les outils permettant de les exploiter.

ERP, CRM, outils de trésorerie, logiciels comptables, BI, EPM, fichiers Excel, données commerciales ou opérationnelles : la Direction Financière doit souvent consolider des informations provenant de multiples environnements.

La qualité du pilotage dépend alors directement de la qualité de ces données.

Selon l’étude PwC 2026, les compétences technologiques et la culture data arrivent en tête des compétences que les Directions Financières souhaitent développer en priorité au sein de leurs équipes.

Cela ne signifie pas que chaque contrôleur de gestion ou comptable doit devenir Data Analyst.

En revanche, certaines compétences deviennent progressivement très utiles :

• comprendre la structure des données ;

• identifier leur origine ;

• contrôler leur qualité ;

• utiliser les outils de Business Intelligence ;

• automatiser certaines tâches ;

• construire des reportings plus dynamiques ;

• savoir dialoguer avec la DSI ou les équipes Data.

L’intelligence artificielle ajoute désormais une nouvelle dimension.

Analyse, contrôle, recherche d’anomalies, préparation de commentaires, prévisions, automatisation de certaines tâches : les cas d’usage potentiels sont nombreux.

PwC indique que 60 % des dirigeants financiers interrogés considèrent que l’IA aura un impact fort sur leurs activités.

Mais la question essentielle n’est probablement pas de savoir combien d’outils d’IA une Direction Financière peut utiliser.

Elle est plutôt de savoir quels usages apportent réellement de la valeur et quelles compétences permettent de les intégrer de manière fiable dans les processus Finance.

5. ERP et outils Finance : sécuriser les compétences à l’interface entre métier et technologie

Un changement d’ERP, d’EPM ou de logiciel comptable n’est jamais uniquement un projet informatique.

Les équipes Finance sont directement concernées.

Plan comptable, analytique, workflows de validation, clôture, reporting, facturation, achats, trésorerie, immobilisations : derrière chaque paramétrage se trouvent des règles de gestion.

C’est pourquoi les profils capables de faire le lien entre la Finance et les outils deviennent particulièrement importants.

Ces compétences peuvent se retrouver chez différents professionnels :

• Responsable comptable ;

• Contrôleur de gestion ;

• Chef de projet Finance ;

• Key User ERP ;

• Responsable transformation Finance ;

• Consultant fonctionnel ;

• RAF ou DAF ayant déjà piloté une transformation.

Le risque serait de considérer que le choix de l’outil résout à lui seul les problèmes de processus.

Un nouvel ERP ne corrigera pas automatiquement des règles de gestion mal définies, des données peu fiables ou une organisation trop complexe.

La question doit donc parfois être posée dans l’autre sens : avant de changer l’outil, les processus Finance sont-ils suffisamment clairs et les compétences nécessaires sont-elles disponibles pour piloter le changement ?

C’est particulièrement important lorsque l’entreprise engage simultanément plusieurs transformations : ERP, facturation électronique, automatisation, BI ou évolution du reporting.

6. Management et transformation : savoir piloter le changement

Toutes les compétences critiques d’une Direction Financière ne sont pas techniques.

Plus la fonction évolue, plus les profils capables d’avoir une vision transversale deviennent importants.

Un excellent expert comptable, fiscal ou contrôle de gestion peut parfaitement maîtriser son domaine tout en ayant besoin d’un manager capable de coordonner plusieurs chantiers simultanément.

DAF, RAF, Responsable comptable, Responsable du contrôle de gestion ou Directeur de la transformation Finance doivent notamment être capables de faire le lien entre :

• Direction Générale ;

• équipes Finance ;

• directions opérationnelles ;

• DSI ;

• banques ;

• experts-comptables ;

• commissaires aux comptes ;

• conseils et partenaires externes.

La capacité à prioriser devient alors aussi importante que la capacité à produire.

C’est particulièrement vrai lorsqu’une Direction Financière doit simultanément assurer son fonctionnement quotidien et mener une transformation.

Un changement d’ERP ne suspend pas les clôtures.

Une réorganisation ne supprime pas les obligations fiscales.

Et le départ d’un Responsable comptable ou d’un DAF n’attend pas nécessairement la fin d’un projet important.

La capacité à disposer rapidement d’un profil expérimenté peut alors devenir déterminante.

Toutes les compétences Finance doivent-elles vraiment être internalisées ?

Probablement pas.

C’est même l’un des principaux arbitrages à réaliser par une Direction Financière.

Une compétence nécessaire pendant plusieurs années ne doit pas être traitée de la même manière qu’une expertise indispensable pendant six mois.

De même, le remplacement durable d’un contrôleur de gestion n’appelle pas nécessairement la même réponse qu’un besoin immédiat de renfort comptable ou qu’un DAF devant piloter temporairement une transformation.

Une grille de lecture relativement simple peut être utilisée.

Recruter lorsque la compétence est durable

Le recrutement est particulièrement pertinent lorsque la compétence constitue une composante durable de l’organisation.

C’est notamment le cas lorsqu’elle :

• intervient quotidiennement dans le fonctionnement de la Direction Financière ;

• porte une connaissance importante de l’entreprise ;

• nécessite une relation forte avec les métiers ;

• doit être développée sur plusieurs années ;

• correspond à un besoin structurel de l’organisation.

Comptable, Contrôleur de gestion, Responsable comptable, RAF ou DAF peuvent ainsi répondre à des besoins qui ont vocation à s’inscrire durablement dans l’entreprise.

Dans ce cas, intégrer la compétence permet de capitaliser sur la connaissance acquise et de développer progressivement la fonction.

Faire appel à une prestation pour une expertise ciblée ou un renfort

La prestation de service répond à une logique différente.

Elle permet d’intégrer rapidement un professionnel pour répondre à un besoin précis, absorber une charge temporaire ou apporter une compétence qui n’a pas nécessairement vocation à rester en permanence dans l’organisation.

Cela peut concerner, par exemple :

• un renfort comptable ;

• une période de clôture particulièrement chargée ;

• un projet de facturation électronique ;

• une migration ERP ;

• la construction d’un nouveau reporting ;

• un projet de contrôle de gestion ;

• une réorganisation de processus ;

• un besoin temporaire en trésorerie ;

• un remplacement pendant une période définie.

L’intérêt est alors de disposer de la compétence au moment où elle apporte réellement de la valeur.

Utiliser le management de transition lorsqu’il faut piloter et transformer

Le management de transition répond davantage à une situation nécessitant un niveau élevé d’autonomie et de pilotage.

Il devient pertinent lorsqu’il faut rapidement disposer d’un manager ou d’un directeur expérimenté pour prendre en charge une période particulière :

• remplacement temporaire d’un DAF, RAF ou Responsable comptable ;

• transformation de la fonction Finance ;

• réorganisation ;

• changement d’ERP ;

• fusion ou acquisition ;

• structuration d’une Direction Financière ;

• situation de crise ;

• remise sous contrôle des clôtures ou du reporting.

Dans ce contexte, l’enjeu n’est pas uniquement de produire.

Il faut analyser la situation, décider, prioriser, structurer et accompagner les équipes.

Une méthode simple pour identifier les compétences Finance à sécuriser

Avant de lancer plusieurs recrutements ou recherches d’experts, une Direction Financière peut commencer par cartographier ses besoins.

Pour chaque compétence importante, cinq questions permettent déjà d’obtenir une vision assez claire :

1. Cette compétence est-elle indispensable au fonctionnement quotidien de la Direction Financière ?

2. Combien de personnes la maîtrisent réellement ?

3. Serait-elle difficile à remplacer dans un délai raisonnable ?

4. Est-elle nécessaire durablement ou seulement pour un projet ou une période précise ?

5. Quel serait l’impact opérationnel de son indisponibilité pendant trois mois ?

Cette analyse permet généralement de faire apparaître trois catégories.

Les compétences à :

• internaliser, parce qu’elles constituent le socle durable de la Direction Financière ;

• sécuriser, parce qu’elles sont critiques et reposent sur trop peu de personnes ;

• mobiliser ponctuellement, parce qu’elles correspondent à une transformation, un projet ou une expertise spécifique.

À partir de cette cartographie, le choix entre recrutement, prestation, formation interne et management de transition devient beaucoup plus rationnel.

Rentrée 2026 : commencer par les compétences avant de commencer par les outils

Les Directions Financières vont continuer à être sollicitées sur le pilotage de la performance, le cash, la facturation électronique, l’automatisation, l’IA, la data et la transformation de leurs outils.

Mais derrière chacun de ces projets se trouve le même facteur de réussite : les personnes capables de les concevoir, de les piloter et de les faire fonctionner.

La priorité de cette rentrée n’est donc peut-être pas d’ajouter un nouveau projet à la feuille de route.

Elle peut être de vérifier que l’entreprise dispose réellement des compétences Finance nécessaires pour mener à bien ceux qui sont déjà prévus.

• Quelles compétences doivent absolument rester dans l’entreprise ?

• Lesquelles sont aujourd’hui trop dépendantes d’une seule personne ?

• Quelles expertises devront être mobilisées temporairement dans les 6 à 18 prochains mois ?

• Quels projets vont nécessiter de nouvelles compétences ?

• Et quels besoins nécessitent dès maintenant un recrutement ?

Répondre à ces questions permet de passer d’une gestion réactive des ressources à une véritable stratégie de compétences Finance.

Et dans une fonction qui doit simultanément produire une information fiable, accompagner la décision et se transformer, la capacité à disposer de la bonne expertise, au bon moment et sous la bonne forme devient elle-même un facteur de performance.

FAQ – Compétences Finance et Direction Financière en 2026

Quelles sont les compétences Finance prioritaires en 2026 ?

Les priorités dépendent naturellement de chaque organisation. Comptabilité et fiscalité, contrôle de gestion, trésorerie, pilotage de la performance, data, maîtrise des outils Finance et capacité à conduire des transformations constituent néanmoins des domaines particulièrement structurants.

Pourquoi les compétences Data deviennent-elles importantes en Finance ?

Une grande partie du pilotage financier dépend de la qualité et de l’accessibilité des données. Les équipes Finance doivent donc progressivement être capables de contrôler les données, de mieux exploiter les outils de BI et de dialoguer efficacement avec les équipes IT et Data.

Faut-il recruter toutes les compétences Finance dont l’entreprise a besoin ?

Non. Les compétences structurelles et fortement liées à la connaissance de l’entreprise peuvent être internalisées. Une expertise ponctuelle ou un besoin temporaire peut être couvert par une prestation, tandis qu’une situation nécessitant un pilotage expérimenté peut justifier un management de transition.

Comment identifier une compétence Finance critique ?

Une compétence devient particulièrement critique lorsqu’elle est indispensable au fonctionnement de la Direction Financière, difficile à remplacer et maîtrisée par un nombre très limité de personnes.

Comment choisir entre recrutement Finance et prestation ?

La durée et la nature du besoin constituent deux critères essentiels. Un besoin structurel favorise généralement le recrutement. Une surcharge temporaire, une expertise particulière ou un projet avec une durée définie peuvent davantage correspondre à une prestation.

Quand faire appel à un manager de transition Finance ?

Le management de transition est particulièrement adapté lorsqu’une entreprise doit assurer temporairement une fonction de direction ou de management, remplacer un cadre clé, gérer une situation sensible ou piloter une transformation nécessitant une expérience immédiatement opérationnelle.

S-quaar – Recrutement & Prestation en Finance, RH et Juridique

S-quaar accompagne les entreprises dans leurs recrutements et l’intégration, à courts ou moyens termes, de profils Finance, RH et Juridique et le renforcement de leurs fonctions supports stratégiques, à travers trois offres complémentaires : Recrutement en CDI, Prestation de service et Management de transition.

Nous intervenons sur l’ensemble des enjeux liés à la direction financière, aux ressources humaines et aux problématiques juridiques, avec une approche sur-mesure adaptée aux contextes de chaque organisation.

Nous accompagnons également nos clients sur d’autres fonctions clés, notamment en IT & Digital et en Industrie & Supply Chain.

Typologies d’entreprises et profils accompagnés

Nous accompagnons des entreprises de toute taille, de la PME aux groupes internationaux, sur leurs enjeux de structuration, de pilotage et de performance financière et organisationnelle.

Nous couvrons l’ensemble des métiers de la Finance, de la Comptabilité et des Ressources Humaines. Cela inclut des profils opérationnels comme Comptable, Gestionnaire de paie ou Chargé RH, jusqu’aux fonctions à responsabilité telles que Responsable Administratif et Financier, Contrôleur de gestion, Responsable RH ou Directeur Administratif et Financier.

Nous intervenons également sur des fonctions juridiques, notamment des Juristes d’entreprise, en lien avec les enjeux de conformité, de structuration et de sécurisation des activités.

Notre positionnement nous permet d’accompagner des contextes variés : structuration de fonction Finance, renforcement d’équipe, remplacement stratégique, ou encore accompagnement de phases de transformation.

Types d’interventions Finance : DAF, comptabilité, RH et transformation

Nous intervenons principalement en France, avec une forte proximité terrain, et ponctuellement à l’international selon les contextes.

Nos missions couvrent l’ensemble des enjeux d’une direction financière ou des ressources humaines.

Nous accompagnons nos clients sur l’organisation et la structuration des fonctions Finance et RH, la mise en place et l’optimisation des outils de pilotage (reporting, contrôle de gestion, indicateurs de performance), ainsi que sur la gestion comptable et fiscale.

Nous intervenons également sur la gestion de la paie, l’administration du personnel et les relations sociales, en lien avec les obligations réglementaires.

Nos équipes accompagnent les projets de transformation, qu’il s’agisse de mise en place d’ERP, d’évolution des processus financiers ou RH, ou d’adaptation à de nouveaux enjeux réglementaires.

Enfin, nous intervenons sur des sujets de management opérationnel et de management de transition, ainsi que dans la gestion des partenaires externes tels que experts-comptables, commissaires aux comptes ou conseils juridiques.

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S-quaar est un cabinet de recrutement spécialisé en Finance, RH et Juridique, reconnu pour sa capacité à comprendre rapidement les enjeux financiers, organisationnels et humains de ses clients.

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